Wat zou een museum kunnen leren van Agile werken?

 Lean, Agile en Scrum zijn managementfilosofieën om arbeidsprocessen beter in te richten. Afhankelijk van de filosofie, kan “beter” iets anders betekenen. Binnen musea ben ik Lean, Agile en Scrum nog niet tegengekomen. Wel wordt er projectmatig gewerkt. Zouden Lean, Agile en Scrum iets kunnen toevoegen aan de manier van werken binnen een museale context?

Agile werken

De opkomst van projectmatig werken in musea

Ik was er zelf bij toen het Van Gogh Museum in 2009 in de hele organisatie projectmatig werken invoerde. Aanleiding was de noodzaak om het werk anders te organiseren:

De verwachting was dat door projectmatig werken de samenwerking tussen verschillende disciplines verbeterd kon worden. Daarnaast hoopte men op een gestructureerde manier deadlines te halen zonder daarbij roofbouw te plegen op het personeel. Een cultuurverandering dus van ad hoc naar plannen.

Projectmatig werken werd gezien als gezamenlijke taal waarmee de onderlinge samenwerking tussen verschillende afdelingen kon worden bevorderd. Daarnaast is projectmatig werken een methode om fouten te reduceren en verspilling van resources tegen te werken.

Het was even wennen. Uit het rollenspel tijdens de cursus bleek, hoezeer we gewend waren “om maar wat te doen”. We hadden plezier, maar er mistte structuur en afstemming. Regels en richtlijnen werden in een populatie van professionals die graag “hun ding doen” snel als bureaucratisch ervaren. Men was bang dat het werk minder leuk zou worden. In de praktijk liepen de projectleiders vaak tegen de wan van de dag aan. Soms werden hun beslissingen overruled door het lijnmanagement.

Inmiddels is projectmatig werken in veel musea gewoon geworden. De grotere musea hebben vaste projectleiders in dienst of beschikken over een projectbureau. Tevens is er kennis over vanaf welke complexiteit projectmatig werken ook daadwerkelijk meerwaarde creëert.

 

Hoe organiseren andere branches hun werk en wat zouden musea hiervan kunnen opsteken?

In de automobielbranche wordt al sinds de jaren 80 “Lean” gewerkt. Wij hebben het dan over een managementfilosofie die gericht is op het creëren van een maximale klantwaarde met minimale verspilling van resources. Toyota was het bedrijf waarin dit concept ontwikkeld werd. Verspillingen in het productieproces moesten zo klein mogelijk worden gehouden. Een tweede doel was om productie doorstroom zo soepel mogelijk in te richten. Gerealiseerd werd dit door in te zetten op kwaliteitsplanning, -verbetering en –beheersing.

Agile werken heeft zijn oorsprong in de softwareontwikkeling. Hier heeft men vaak te maken met langdurige, complexe en dus kostbare ICT-projecten. Agile betekent letterlijk wendbaarheid, lenigheid. Het is een managementfilosofie die in sommigen opzichten best op Lean lijkt. Ook bij Agile werken is veel aandacht voor (klant)waarde en het voorkomen van fouten. Ervan uitgaand dat omstandigheden permanent kunnen wijzigen, worden grote, complexe, langdurige ICT-projecten opgeknipt in behapbare deelprojecten. Soms is het einddoel nog niet geheel duidelijk. Er is sprake van cyclisch werken om de onderlinge communicatie optimaal te kunnen organiseren. Het projectteam werkt dan in perioden van 2 tot 4 weken aan een deelresultaat. Na oplevering en evaluatie begint men met de volgende blok.

Menselijker en flexibeler

Uit praktijkvoorbeelden over Agile werken in de zorg-sector blijkt dat Agile werken een menselijkere component aan het projectmatig werken toevoegt. Er is sprake van meer flexibiliteit omdat het eindresultaat niet van tevoren vast omschreven dient te zijn. Zodoende is er meer ruimte voor creativiteit en teamwork. De onderlinge afstemming en samenwerking is veel intensiever dan in projectteams.

Maar wat is “Scrum” dan?

Scrum is een methode van Agile werken. Zelfsturende teams werken in heel kleine deelstapjes vaak met pilots en betrekken voortdurend klant, opdrachtgever en gebruiker bij de evaluatie. Scrum-teams hebben zeer frequent, vaak dagelijks korte meetings. In deze bijeenkomsten wordt besproken wat door de individuele teamleden bereikt is, wat de nieuwe doelstellingen zijn en of er belemmeringen zijn. Gebruikmakend van het zelforganiserende vermogen van professionals is de projectleider die het team aanstuurt overbodig. Wel is er een Scrum-master. Deze heeft geen autoriteit in het team. In plaats daarvan begeleidt hij/zij het proces en faciliteert waar nodig.

 

De uitdaging van een Scrum-master in een museale context

De uitdaging van een Scrum-master in een museale context zou kunnen zijn:

  • ervoor te zorgen dat discussies niet alle kanten opgaan,
  • dat resultaatgericht gewerkt wordt,
  • dat er duidelijke afspraken gemaakt en nagekomen worden.

De voordelen zouden kunnen zijn

  • dat het potentieel en de ideeën van museum-professionals beter benut worden
  • dat er nauwer en beter samengewerkt wordt
  • dat men sterker bij elkaar betrokken is.

Geregeld hoor ik uit musea dat de afdelingen als eilanden opereren en er te weinig respect en inzicht is in de werkprocessen en meerwaarde van de andere afdelingen.

Is de tijd rijp voor agile werken in musea?

Ik hoor graag jouw mening hierover.

Hartelijke groet,

agile

Reageren is niet mogelijk